«Knut» trodde nesten ikke sine egne øyne. Han var inne på sin egen Facebook-side, og der hadde rektor, hans egen sjef, vært inne og korrigert ham i kommentarfeltet under et innlegg. Han var lærer ved en skole på Østlandet, og rektor irettesatte ham på Facebook.
– Han korrigerte meg først da jeg kommuniserte med elevene mine i en Facebook-gruppe, blant annet da jeg skrev at jeg var enig med en elev i at funksjonaliteten i læringsplattformen «It’s Learning» ikke er så god. Han mente at å kritisere ”It’s Learning” var å kritisere kommunen og ga uttrykk for at han forventet at jeg var lojal mot kommunens vedtak. Dette skrev han åpent på veggen til Facebook-gruppa, sier læreren.
Vi var venner på Facebook og etter hvert begynte rektor å blande seg inn i diskusjoner jeg hadde på min Facebook-profil

Han er ikke i tvil om at dette var et forsøk på å styre og kontrollere hva han mente om skolerelaterte spørsmål. Enda verre ble det da rektor utvidet kontrollen til Knuts private Facebook-side.

– Vi var venner på Facebook og etter hvert begynte rektor å blande seg inn i diskusjoner jeg hadde på min Facebook-profil. Diskusjonene handlet ikke om skolen eller skolespørsmål, men private forhold eller andre spørsmål. Sjefen min begynte altså å korrigere hva jeg skrev, selv om han ikke hadde noe med det å gjøre, sier «Knut».

Denne typen kontroll av ansatte i deres egen privatsfære – gjennom betydelig vektlegging av ansattes holdninger og verdier – er på fremmarsj i norske virksomheter. Det viser resultater fra Norsk Ledelsesbarometer 2015 fra organisasjonen Lederne.

Underkastelse

– En læresetning i HR-tankegangen er at vi styrer organisasjoner best ved å kontrollere individuell atferd. I de senere år har vi sett at en slik kontroll går fra detaljert målstyring av enkeltansatte til stadig hyppigere forsøk på å kontrollere ansatte sosialt og psykologisk, sier Eivind Falkum, forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) og en av fagfolkene bak barometeret.

I årets utgave av Ledelsesbarometeret, der forskerne har gjennomført intervjuer, fokusgrupper og en spørreundersøkelse blant 3000 medlemmer av organisasjonen Lederne, gir 54 prosent av de spurte uttrykk for at «ledelse handler mer og mer om å kontrollere og måle avvik i virksomhetene». Til sammenlikning sier bare 16 prosent at de ikke er enige i dette.

– Psykologisk og sosial kontroll over arbeidere kan føres langt tilbake i tid. Slaveriet, føydalsamfunnet og den første industrialiseringen var preget av underkastelse diktert av patriarkalske «herrer». Mange moderne ledelseskonsepter bygger på liknende prinsipper – begrepet «commitment» ble for eksempel et ledelsesmantra på 90-tallet, sier Falkum.

«Commitment» er sentralt i såkalt forpliktelsesbasert HR eller myk HR, som ofte regnes som en mer menneskelig motsats til kontrollorientert, hard HR. Men forpliktelse er også en form for sosial kontroll.

Psykologisk og sosial kontroll over arbeidere kan føres langt tilbake i tid. Slaveriet, føydalsamfunnet og den første industrialiseringen var preget av underkastelse diktert av patriarkalske «herrer». Mange moderne ledelseskonsepter bygger på liknende prinsipper

Husmannen

– Forpliktelsesorientert HR innebærer at ansatte må forplikte seg til ledelsens mål og verdier i en slags psykologisk kontrakt. Når ansatte og tillitsvalgte må slutte seg til ledelsens formuleringer på individuell basis uten å få delta i utformingen av mål og verdier, er det en form for underkastelse som ikke skiller seg vesentlig fra forholdet mellom storbonden og husmannen for 150 år siden. Arbeidsgiveren tar kontroll over hva du skal mene og tenke og hvordan du oppfatter virkeligheten, sier Falkum.

Forskerne viser til flere grelle eksempler på sosial kontroll. Et stort elektroselskap måler ansattes body mass-index og følger opp måleresultatene med treningsprogram og kostholdsråd. Andre virksomheter bruker medarbeiderundersøkelser og -samtaler til å kartlegge ansattes livsstil, alkoholforbruk og fritidsaktiviteter. De aller fleste forsøker å undersøke medarbeidernes holdninger.

– Etter vårt skjønn er eksemplene overgrep mot den enkelte arbeidstakers personlige integritet. Enkelte metoder bør vurderes opp mot personvernet. Noen av metodene står til stryk både faglig og etisk. Når HR-avdelingen ber mellomledere rapportere om de tror at sykefraværet til en medarbeider skyldes personlige egenskaper eller dårlig livsførsel, overlates den enkeltes skjebne til mellomlederens personlige skjønn og oppfatninger. Det finnes mange eksempler på slike fullstendig useriøse metoder, og de ser ut til spre seg. I stadig flere tilfeller ruller HR-avdelinger ut dette uten at det er drøftet med fagforeninger eller ansatte på forhånd, sier Falkum.

Det HR-industrielle kompleks

Forskerne mener en av årsakene er det de kaller «det HR-industrielle kompleks», som en parallell til det militær-industrielle kompleks med sammenfallende interesser mellom våpenindustrien og forsvaret i et land.

Dette fører til det vi vil kalle invaderende HR, der arbeidstakere opplever at deres privatliv blir invadert

I det HR-industrielle kompleks er det sammenfallende interesser mellom lederstanden, psykologer og konsulentbransjen. Psykologer utvikler personlighetstester og metoder for å styre menneskelig atferd, mens konsulentselskapene kommersialiserer dem gjennom salg av tjenester til virksomhetene – representert ved direktører og HR-ledere. Konsekvensen er at tvilsomme HR-metoder brer om seg.

– Dette fører til det vi vil kalle invaderende HR, der arbeidstakere opplever at deres privatliv blir invadert. Vi mener norske arbeidstakere har krav på beskyttelse mot invaderende HR-metoder og brudd på personvernlovgivningen og brudd på gjeldende avtaleverk, sier Falkum.

I virksomheter der avtaler er inngått mellom partene, er dette et brudd på avtaleverket, ifølge forskerne. Jan Olav Brekke, forbundsleder i Lederne, støtter dette.

På skraphaugen

– Det mange driver med i dag, er helt på kanten av lovverket. Det har klare fellestrekk med hvordan totalitære ideologier, som vi for lengst hadde håpet var på historiens skraphaug, kontrollerte folks arbeid og tanker – deres hoder, så og si, sier Brekke.

Han ser samtidig positive tendenser.

– Heldigvis ser vi en motsatt trend i toneangivende selskaper internasjonalt. Flere steder går man bort fra denne typen ekstreme ledelsesteorier og nærmer seg den tradisjonelle norske ledelsesmodellen, der man tar ansatte med på råd gjennom etablerte samarbeidsarenaer. I en verden med flere høyt utdannede mennesker og nye teknologiske hjelpemidler er dette fremtidens ledelsesstil. Vi har alt på plass i Norge, og bør heller videreutvikle dette enn å hive oss på internasjonale trender som allerede er avleggs, sier Brekke.