Derfor går entreprenørene konkurs med ordrebøkene fulle

Gjesteskribenten: 60 bedrifter i bygg- og anlegg har gått konkurs i Trøndelag det siste året. John Petter Alstad var daglig leder i Grunnarbeid AS som i januar måtte begjære selskapet konkurs. Her skriver han om hvilke mekanismer som gjør seg gjeldende når selskap etter selskap med fulle ordrebøker går over ende.

Det krever innsikt i hvilken kapasitet og hvilke ferdigheter som ligger i egen organisasjon – og samlet i de ressursene som er tilgjengelige for bedriften. Det krever også stor innsikt i hvor ressurskrevende bedriftens prosjektportefølje vil være fremover i tid. Disse refleksjonene har dessverre en lei tendens til å bli prioritert for lavt i bygg- og anleggsbransjen. Det virker tvert imot som om det er en umettelig sult i bransjen etter å vinne nye prosjekter – som om seieren skulle være sikret når prosjektene føres inn i ordreboken.

Innleie øker presset på lederne

Det er en balanse i alle ting. Som økonomiansvarlig i Grunnarbeid AS i 2009 laget jeg en formel som grunnlag for å forklare lønnsomhet, eller mangel på sådan i bedriften. Formelen ga uttrykk for en målsetting om at det må være samsvar mellom selskapets samlede kompetanse og kapasitet med selskapets aktivitetsnivå og prosjektporteføljens iboende kompleksitet. Denne målsettingen er enkel å forstå, men vanskelig å etterleve.

Hvis aktivitetsnivået ikke henger sammen med ressursene selskapet rår over, vil man oppleve en voldsom strekk i eget mannskap – som er svært belastende for medarbeiderne over tid. Det fører også til et stort behov for innleie av eksternt personell – som paradoksalt nok fører til økt press på bedriftens egne ledere – fra basnivå og oppover. De eksterne ressursene skal også koordineres inn i driften.

Begynner å blø

Hvis prosjektenes iboende kompleksitet er større enn den kompetansen som er tilgjengelig for å løse dem på utførelsestidspunktet, vil feil oppstå og unødige kostnader påløpe. Legger man til grunn at kommunikasjon og språkproblemer er en del av bildet, blir utfordringene formidable.

Bedriften vil begynne å blø på prosjekter som normalt ville hatt grei lønnsomhet. Denne ubalansen skaper en slitasje som medarbeiderne må leve med fordi selskapets ledelse ikke har evnet å være moderate i sine vekstambisjoner, eller ikke evnet å forutse ressursbindingene frem i tid godt nok.

Det er riktignok også slik at det foreligger en risiko for hendelser som strengt tatt ikke kunne vært forutsett av ledelsen: medarbeidere slutter, prosjekter fremskyndes eller utsettes. For enkelte virksomheter kan til og med dårlig vær stikke kjepper i hjulene for effektiv drift. Ut over det å ta normale forholdsregler er det liten grunn til å fokusere på forhold som bedriften ikke selv er herre over. Min erfaring tilsier imidlertid at slike tilfeller er langt færre i antall enn de problemene man skaper for seg selv.

Dekningsgraden går ned når markedet er godt

Jeg har ofte hørt bankfolk og andre hevde at «markedet er så bra nå at hvis entreprenøren ikke tjener penger nå, vil han aldri gjøre det». Dette utsagnet står i sterk kontrast til våre egne erfaringer – hvor den gjennomsnittlige dekningsgraden i prosjektene har en tendens til å gå ned, ikke opp, når markedet er godt. Det er nærmest for en naturlov å regne.

Bedriftene har det så travelt at viktige oppgaver knyttet til planlegging og drift blir nedprioritert – man kan flytte på ressursene fra et prosjekt til et annet, men det endrer lite. Ressursene bedriften rår over er på kort sikt konstante og ressursmangelen flyttes fra det ene anlegget til det andre. Selv om bedriften befinner seg i en slik situasjon er det ikke sikkert at ledelsen evner å ta den inn over seg, så rart det enn høres ut. De vil gjerne konkurrere om «det neste» prosjektet.

Kapitalbinding

Det som til syvende og sist fører til bedriftenes fall, er den økte kapitalbindingen som forårsakes av veksten. En ting er den økte kapitalbindingen i seg selv, men hvis veksten ikke er fundert på et godt nok ressursgrunnlag vil lønnsomheten i prosjektene gå ned, mengden feil og mangler i prosjektene vil øke, og likviditeten svekkes ytterligere. Det er en vond spiral som det er svært vanskelig å komme ut av.

Eiere og långivere vil selvsagt kunne skyte inn mer kapital og lån, men det løser ingen av de fundamentale årsakene til problemene, og det vil fort kunne bli slik at man kaster nye penger etter gamle. Det man i praksis ser er dessuten at selskapet begynner å henge etter med betaling til egne leverandører – og da er det de som reelt sett finansierer veksten, ikke banken eller selskapet selv.

Vi i ledelsen sviktet

I Grunnarbeid AS fikk vi kjenne utfordringene knyttet til vekst på kroppen. Til tross for at vi hadde et helt spesielt godt arbeidsmiljø, med flinke, dedikerte medarbeidere, var det – slik situasjonen utviklet seg, ikke hyggelig å se effektene av underkapasiteten i firmaet.

Vi forsøkte å bremse opp, men greide det ikke raskt nok og ikke i tilstrekkelig grad. Etterslepet i ordrereservene var for store og de varte for lenge. Situasjonen skyldes på ingen måte medarbeiderne. De gjorde en ufattelig god arbeidsinnsats som alle kan være stolte av i ettertid.

Det var vi i ledelsen som sviktet i en av de viktigste erkjennelsene bedriften gjør; Den som vet når han skal kjempe og når han ikke kan kjempe, vil bli seierherre.

Overveldende ordrereserver innen bygg – og anleggsbedrifter må derfor begrunnes særskilt nøye og på en overbevisende måte overfor selskapenes interessenter.

Hvis det ikke lar seg gjøre er det all mulig grunn til bekymring både for aksjonærer, ledelse, medarbeidere, leverandører, kunder og långivere.